טל סטרלינג // אוגוסט 7, 2016

לפני כשבוע ישבתי לשיחה עם נטלי, מנהלת בכירה בארגון אותו אני מלווה. שוחחנו על פרויקט חדש שהיא יוזמת בחברה ושצפוי לקדם את המחלקה שלה בצורה משמעותית. כששמעתי שהפרויקט שלה קשור ישירות בהגדלת המכירות בארגון, שאלתי מיד מתי היא מתכננת לשתף את אורן, מנהל המכירות.

התשובה שלה הפתיעה אותי. "אני לא מתכוונת לשתף אותו", היא אמרה, "זה אולי קשור לתפקיד שלו אבל על פרויקטים מהסוג הזה אני מעדיפה לעבוד עם מיכל. היא תמיד עושה את כל הפרויקטים הצדדיים שלנו והיא עושה את זה בכיף. אני יודעת שאני יכולה לסמוך עליה. היא תתקתק את העבודה ותעשה את זה הכי טוב שאפשר. זה נוח לי".

כשניסיתי לברר אם לא שווה לתת לאורן יותר פרויקטים בתחום התפקיד שלו היא הסבירה שזה כרוך בהשקעה. "אני יודעת שאצטרך לשבת ולהסביר לו בדיוק מה אני רוצה. זה ייקח לי הרבה יותר זמן וגם אז אצטרך לבדוק אותו כי הוא אף פעם לא עשה משהו מהסוג הזה. אני לא יכולה לסמוך עליו שהוא יצליח במאה אחוז ולא בא לי להתפשר".

תוצאה טובה לטווח קצר

בעולם הניהול נטלי נחשבת מנהלת עם חשיבה לטווח קצר, זוהי "מחלת" ניהול נפוצה. הפרויקט שלה יתבצע כמה שיותר מהר וכנראה גם בצורה טובה מאוד. מיכל סוגרת לה את הפינה, זה נוח וזה יעיל. הבעיה היא שבטווח הרחוק נטלי היא מנהלת שלא משקיעה בקידום ופיתוח עובדים נוספים ולא לוקחת בחשבון איך חניכה והאצלת סמכויות יכולים להועיל לה.

נטלי יצרה מצב שבו אורן ועובדים נוספים כמוהו עלולים לאבד מוטיבציה במהירות, להישחק בעבודתם חסרת האתגרים החדשים ולהביא לשחיקת הארגון יחד איתם. אם הייתה מחליטה להשקיע באורן היא הייתה עושה הרבה יותר מללמד אותו. היא הייתה משמרת את המוטיבציה שלו, מראה לו שהוא מתקדם ומתפתח בארגון לתחומים נוספים, משפרת את שביעות הרצון שלו וכך דואגת שיישאר בארגון לאורך זמן. עוד דבר שנטלי לא חושבת בו לטווח הארוך הוא שמיכל לא תישאר לנצח בחברה. מה יקרה ביום שבו היא תעזוב? מה תעשה נטלי ללא יד ימינה אחרי שבמשך שנים בחרה שלא להכשיר עובדים נוספים לתפקיד?

1

חניכה והאצלת סמכויות מחייבים מהמנהל של היום חשיבה לטווח רחוק. לא משנה איך תסתכל על זה, אם אתה בוחר כמנהל להאציל סמכות לעובד זה ידרוש ממך בטווח המידי לא מעט: להשקיע זמן רב יותר עם העובד, להתמודד עם מכשולים וטעויות בדרך וכנראה שגם שהתוצאה תהיה פחות טובה, לפחות בהתחלה. אבל זאת בדיוק הסיבה שקוראים לך מנהל.

אם תעשה זאת תוכל בטווח הארוך לפנות לך זמן רב יותר להתרכז בתפקידי הניהול. במקביל תאפשר לעובד להגדיל את תחושת האחריות, להתמקצע בתחומים חדשים ולשפר את המיומנויות שלו. סמכויות חדשות יהוו אתגר לעובד, ייצרו עניין וגיוון עבורו וייתנו לו תחושה שסומכים עליו ומעריכים אותו.

מי הכי עמוס בצוות?

אם אתה מתבונן על חלוקת העומס בצוות שלך ושם לב שלאורך זמן אתה, המנהל, הוא האיש הכי עמוס בצוות כנראה שאתה לא מאציל מספיק סמכויות. כנ"ל אם אתה רואה שאת כל הפרויקטים המגניבים אתה נותן תמיד לעובד ספציפי, כמו במקרה של נטלי.

ייתכן שיש לך סיבות ממש טובות שאתה משאיר את רוב תחומי האחריות אצלך. ייתכן שאתה סומך יותר על עצמך, או לא מספיק סומך על יתר העובדים שלך, ייתכן גם שחשוב לך לשמור על שליטה מלאה ומרגיש שאתה יודע בדיוק איך אתה רוצה שזה יבוצע.

אפשרות נוספת היא שלך בעצמך יש מנהל שגם אוהב לעשות הרבה בעצמו ומצפה ממך לדעת כל פרט קטן בכל פרויקט של העובדים שלך. לא משנה מהי הסיבה, מה שמשנה הוא שהיא מותירה אותך תחת עומס כבד ושחיקה מהירה ולא מאפשרת לך לגדול בתפקיד הניהולי. איך ניתן להתחיל לחשוב אסטרטגית או להעצים את העובדים כשאתה עסוק כל הזמן במשימות היומיומיות של הצוות שלך?

3

שלב ראשון – בחר משימה ואיש צוות

כדי להתחיל תהליך של האצלת סמכויות חשוב ראשית לבחור את המשימה או את תחום האחריות שמעוניינים להאציל ולוודא שמדובר במשימה או תחום ברורים וספציפיים. למשל: לעבור בסוף כל יום על משימות הצוות ולוודא שלא פספסנו אף משימה. לאחר מכן חשוב מי מבין העובדים שלך הכי מתאים לביצוע המשימה והתמקד בו.

שלב שני – קבע נקודות בקרה ומעקב

האצלת סמכויות זה לא "שגר ושכח", כדי שתוכל להאציל בצורה מוצלחת ולקבל תוצר איכותי, עליך לייצר מנגנוני בקרה טובים בהם תקבל עדכונים ומעקב התקדמות, מה שגם יעזור לך לשמור על שליטה מסוימת בתהליך. מנגנוני בקרה והתדירות שלהם תלויות במורכבות המשימה, חשיבות התוצאה ומיומנויות העובד. הן יכולות להיות "אחת לשבוע בפגישה 1:1" או "כל יום בדיילי". או לחילופין: "מספיק לי לראות את ההתקדמות במערכת המשימות של הצוות אחת לשבועיים". (על איך לנהל פגישות 1:1 מוצלחות לחץ כאן)

שלב שלישי – ערוך שיחת תיאום ציפיות

ערוך שיחה עם העובד בה תעביר לו את המשימה. זו הזדמנות נהדרת לתת פידבק חיובי לעובד ולהעלות את תחושת המסוגלות העצמית שלו. למשל: "החלטתי להעביר לך את המשימה כי אני יודע שאני יכול לסמוך עליך שתסגור את המשימה עד הסוף ולא תשאיר קצוות פתוחים". כמו כן, לאחר שתגדיר לו את המשימה ואת התוצאות המצופות, דבר איתו על נקודות הבקרה והמעקב וקבע איתו גבולות גזרה ברורים. למשל "אם אתה רואה בסוף היום שנשארה משימה פתוחה, במצבים X תבוא אלי להתייעץ מה לעשות, אבל במצבים Y פשוט תקבל החלטה לבד".

שלב אחרון – המשך ללוות ולחנוך

וכמובן, לאורך ביצוע המשימה וההתמקצעות בה, לווה את העובד וחנוך אותו כדי שיבצע את המשימה בצורה הטובה ביותר, או לפחות טוב כמוך.

מחשבה אחרונה לסיום – החלטת שאתה רוצה להאציל סמכויות? נהדר! חשוב עם עצמך – האם אתה באמת מוכן לשחרר את המשימה ממך? מוכן לספוג מרווח של טעות? לוקח בחשבון תוצאה לא מיטבית בתחילה? אם התשובות שליליות – אתה עדיין לא מוכן. אם התשובות חיוביות – זה הזמן להתחיל!

מחפשים תהליכי פיתוח מנהלים? אנחנו כאן להציע לכם פיתרון שעובד. צרו איתנו קשר >>

מחפשים השראה מקצועית בנרות?

אל תעבדו קשה, תנו לה להגיע אליכם ישירות למייל. הירשמו לניוזלטר שלנו:

הירשמו לניוזלטר שלנו: