קטי אבני // מאי 30, 2018

הערכת עובדים הוא כלי חשוב ובעל ערך שמטרתו שיפור מתמיד של ביצועי העובדים. בדרך להשגת מטרות המחלקה והארגון, הערכת עובדים הינה כלי עבודה שוטף לעיצוב, חיזוק ושיפור יכולות העובד והמוטיבציה. לשם כך, יש צורך בתהליך מקצועי שיספק משוב בעל ערך לארגון.

השנים האחרונות הראו מספר שינויים דרמטיים בעיצוב מחדש של מקום העבודה כפי שאנו מכירים אותו. כיום, בארגונים החדשים, פונקציית פיתוח ארגוני לוקחת על עצמה תפקיד אסטרטגי יותר, ולכן יש צורך להסתכל אחורה, לקחת את השיטות הקיימות ולעצב אותן מחדש כך שיתאימו למציאות החדשה.

האתגרים הגדולים של היום כוללים מעורבות עובדים, שימור עובדים ופיתוח מיומנויות, אך בעבודתי עם מנהלות פיתוח ארגוני, נתקלתי לא אחת בטענה כי תהליך הערכת העובדים הקיים לא עוזר להתמודד עם האתגרים הללו ובמקרים רבים אף גורם להם להיות גרועים יותר.

מסתכלים קדימה

בשנים האחרונות מספר חברות גדולות (כדוגמת Deloitte, Adobe, GE, SAP) הודיעו על החלטתן לבטל את הערכת העובדים השנתית. פעולה זו הובילה רבים אחרים ללכת בעקבותיהם. מה שמלמד אותנו שיש צורך לא רק להיפטר ממערכות מיושנות, אלא לתכנן אלטרנטיבה חזקה ולהוביל מהלך יסודי ומקיף. הטרנד הוא לזנוח את הערכת העובדים השנתית וללכת לכיוון של הערכה שוטפת אחד על אחד. נמצא כי ככל שהשיחות עם המנהל הן תכופות יותר ומאיימות פחות, העובד יקיים תקשורת פתוחה וכנה. מגמה זו תאלץ את מחלקות הפיתוח הארגוני להשקיע יותר זמן באיסוף נתונים וניהול השינוי כדי לעצב מחדש ולהעביר את הארגון שלהם למערכת ניהול ביצועים מודרנית.

מערכות ניהול הביצועים יצטרכו לשים יותר דגש על פיתוח אישי וקריירה. עד שנת 2020 דור ה- Y יהוו כמעט 50% מכוח העבודה ולכן יש להיות מודעים לדברים שמניעים אותם ושומרים אותם פרודוקטיביים. עובדי דור ה- Y מעוניינים שהחברות בהן הם עובדים יעזרו להם לצמוח.

המגבלה הגדולה ביותר של הערכת העובד היא העובדה כי הפידבק מתמקד במה שכבר קרה, על חשבון הביצועים הנוכחיים ומגוון ההזדמנויות שמחכות בעתיד. לעומת זאת, שיחות סדירות על ביצועים ופיתוח אישי ומקצועי, עשויות לשנות את המיקוד מהעבר לעתיד.

איך נותנים feedback אפקטיבי? נותנים feedforward!

החדשות הטובות הן כי יותר ויותר ארגונים זונחים את המודל הישן של משוב והערכת ביצועים ומציגים מערכות וכלים חדשים העונים על הצרכים של הסביבות המשתנות, של התכנסות אסטרטגית ושל עובדים הרעבים למשוב ולפיתוח מתמשך. ארגונים רבים נהגו לחשוב על הערכת עובדים כתהליך שבוחן את התפקוד והביצועים במבט אחורה, אך לא עוד. היום יש דרך אחרת לתת משוב. דרך שמעבירה את המיקוד מהעבר אל ביצועים עתידיים ונתיב קריירה, דרך שמתארת את חוזקות העובד כמפתח להצלחה, למידה מהצלחות ובניית מסלול פיתוח אישי לעובד וכך משפרת את מעורבות העובדים ומניעה תוצאות בקרב מנהלים ועובדים.
משיחת משוב שמתייחסת לתקופה שחלפה (feedback), אנו עוברים לשיחה ממוקדת עתיד (feedforward).

איך עושים משוב קדימה?

שמחה ששאלתם… תהליך שש השאלות (by Marshall Goldsmith) הוא כלי ניהולי שעונה בדיוק על האתגרים של הערכת העובדים השנתית ועוזר למנהל לקיים דיאלוג עם העובד אחת לרבעון. כללי התהליך הם פשוטים מאוד – שני הצדדים מתבקשים:

– להפוך כל שאלה לדיאלוג, לא להכתיב.
– להתמקד בעתיד, לא בעבר.
– להקשיב לרעיונות של הצד השני, לנסות ליישם ולא להוכיח את הצד השני בטעותו.

ששת השאלות שיש להתייחס אליהן:

1. לאן אנחנו מכוונים | Where are we going?
שאלה זו עוסקת בתמונה הגדולה. הרעיון הוא לשתף את העובד לאן הארגון הולך מבחינת חזון, מטרות וסדרי עדיפויות, ובכך ליצור מחויבות לחזון הארגוני הרחב יותר.

2. מה החזון שלך | Where are you going?
שאלה אשר עוסקת בחזון האישי של העובד, תוך חיבור למטרות ולסדרי העדיפויות של הארגון. עלינו לדון עם העובדים שלנו איפה החלק שלהם בתוך הארגון ולאיזה כיוון הם צריכים ורוצים ללכת. החזון והמטרות האישיות צריכים להיות תואמים לחזון הרחב יותר של המנהל ושל הארגון.

3. מה עובד לנו | What is going well?
אחד המרכיבים להצלחת המשוב הוא מתן הכרה חיובית להישגים. על ידי שאילת העובד מה הוא חושב שהוא עושה טוב, נוכל ללמוד את נקודת המבט של העובד ואף להכיר אלמנטים שיתכן כי החמצנו.

4. מהם גורמי המפתח לשיפור | What are key suggestions for improvement?
על המנהל להתחיל את החלק הזה של הדיאלוג על ידי שאילת העובד מה הוא מציע לעצמו לעתיד. לאחר מכן, עלינו לתת לעובד הצעות בונות לעתיד ולהגביל אותן רק להזדמנויות המרכזיות לשיפור (אף אחד לא באמת יכול לזכור מידע רב שזורקים עליו).

5. כיצד אני יכול לסייע | How can I help?
כפי שכבר הבנתם, המפתח למשוב יעיל הוא לשאול את השאלות הנכונות. אחת השאלות הגדולות שמנהל יכול לשאול היא "איך אני יכול לעזור?". מנהלים יכולים להתחיל בהקשבה להצעותיהם הישירות של העובדים על איך הם יכולים להיות מועילים יותר. הם גם יכולים להשתתף בדיאלוג על ידי הצעת גישות שונות ולאחר מכן לבדוק אם העובד חושב כי גישה זו תעזור לו להיות יעיל יותר.

6. ומה עם משוב בשבילי? | What suggestions do you have for me?
על ידי שאלה זו המנהל יכול לשנות את הדינמיקה של תהליך המשוב. משוב מסורתי נחשב לפעמים כמונולוג חד כיווני המתמקד ב"תן לי לספר לך מה אתה יכול לעשות כדי לשפר". שיטת שש השאלות יוצרת דו שיח כך שעובדים מוכנים הרבה יותר לקבל משוב כאשר גם המנהל פתוח לכך.

***

לסיכום,
תקשורת איכותית בין העובדים בכל הרמות היא הדבק שמחזיק את הארגון. לא משנה כמה אנחנו טובים באיבחון הבעיה, העובד שלנו כבר לא יכול לשנות את העבר ואת מה שהיה. על-ידי שימוש ב- feedforward מנהלים יכולים לשפר באופן דרמטי את איכות התקשורת בארגונים שלהם, להבטיח כי המסר הנכון מועבר וכי אלו שמקבלים אותו פתוחים לתוכן שלו. התוצאה היא הרבה יותר דינמית ומשאירה מקום לדיון המתמקד בהבטחת העתיד. כתוצאה, לתהליך הזה יש את הכוח להניב תוצאות עסקיות יוצאות דופן!

ליישום מערך משוב בארגון ולבניית אסטרטגיה והטמעה – דברו איתנו >>

(לקריאה נוספת: The six question process – Marshall Goldsmith )

מחפשים השראה מקצועית בנרות?

אל תעבדו קשה, תנו לה להגיע אליכם ישירות למייל. הירשמו לניוזלטר שלנו:

הירשמו לניוזלטר שלנו: