טל סטרלינג // מאי 16, 2016

לפני כשבוע שוחחתי עם מנהל שסיפר לי על  קידום שמאד רצה לקבל במקום העבודה שלו, אך נענה בשלילה. הוא סיפר לי שכאשר נודע לו על אפשרות הקידום הוא יזם שיחה עם המנהל שלו, בה ניסה לשכנע אותו לתת לו את הקידום. לתדהמתו המנהל לא השתכנע והקידום ניתן לעובד אחר.

"מה אמרת למנהל בשיחה?" התעניינתי.

"אמרתי לו שאני חושב שמגיע לי הקידום הזה כי אני כבר 3 שנים בחברה", הוא הסביר לי, "אמרתי לו שאני מרגיש שאני עומד במקום ושאני חושב שקידום כזה יכול מאד לפתח אותי".

התשובה שלו הזכירה לי סיפור נוסף של מנהל מארגון אחר אותו אני מלווה. אותו מנהל סיפר לי שבארגון שוקלים לעשות שינוי ארגוני משמעותי שמשנה לגמרי את תפקידו ואת תפקיד האנשים אותם הוא מנהל. הוא הוסיף שכאשר המנהל הבכיר שאל אותו לדעתו לגבי השינוי הוא אמר לו: "אני ממש מתנגד, השינוי הזה מייתר אותי לגמרי מהתפקיד שלי".

מה משותף בין שני המקרים? בשניהם ניסו המנהלים להשפיע על האחר מתוך הסתכלות מוחלטת על זווית הראיה שלהם, ושלהם בלבד.

2016-05-16_1000

לשנות את מהלך הדברים

שני המנהלים האלו לא לבד. לרובנו יש נטייה להסתכל על המציאות מתוך המשקפיים האישיות שלנו. רובנו נוטים לנתח סיטואציות מתוך זווית הראייה והמניעים שלנו. לצערנו, זה לא כל כך אפקטיבי, בטח לא כאשר אנחנו רוצים להשפיע על מישהו אחר.

מה זו בכלל השפעה? השפעה היא היכולת לשנות את מהלך הדברים ולגרום למישהו לעשות משהו שהוא לא חשב שהוא יעשה.

בתור מנהלים, אנחנו נדרשים לייצר השפעה כמעט כל הזמן. זה יכול לבוא לידי ביטוי בניסיון לקדם רעיון שאנחנו חושבים שהוא מוצלח, לקבל משאבים נוספים לפרוייקט שאנחנו עובדים עליו, לרתום את העובדים שלנו לעבוד שעות ארוכות כדי לעמוד ביעד וליזום שינויים שמקדמים התייעלות וחדשנות. למעשה, ללא יכולת השפעה, המנהל הוא די עקר.

היכולת להשפיע אינה ניכרת רק כלפי הכפופים לך, אלא גם כלפי הקולגות שלך, כלומר קבוצת השווים שלך, וכן כלפי המנהלים שמעליך. מנהל בעל יכולת השפעה יודע לייצר השפעה של 360 מעלות מסביבו. עכשיו נשאלת השאלה – מה יכלו המנהלים מתחילת הכתבה לעשות אחרת כדי להשפיע?

לראות את המציאות דרך עיניים אחרות

העיקרון החשוב, המרכזי והעיקרי אומר שכדי להשפיע עליך לראות את המציאות מהעיניים של מי שאתה מדבר איתו. השפעה היא למעשה מכירה, וממש כמו במכירה אתה צריך לגרום ללקוח שלך להבין מה יוצא לו מזה. למשל, מה הוא מרוויח מזה שהוא ייתן לך משאבים נוספים לפרוייקט שלך, מה הוא מרוויח מלעבוד שעות נוספות?

חתול

המנהל שביקש קידום יכל להסביר כיצד הקידום שלו יתרום לארגון. הוא היה יכול לומר: "כאשר אהיה מנהל המחלקה, אוכל לקדם את פרויקט ה-x שסיפרתי לך עליו, באמצעותו אוכל לייעל את העבודה במחלקה ונוכל להגיע לתפוקות גבוהות יותר בפחות זמן".

המנהל השני שהתנגד לשינוי הארגוני יכל להסביר כיצד השינוי עלול לסרבל את העבודה ואלו מכשולים ואתגרים הוא צופה שיתעוררו בעקבותיו. זאת כמובן אם הוא באמת חושב כך. במקרה של המנהל הזה, הוא באמת ובתמים האמין שהשינוי לא יטיב לארגון, הוא פשוט לא נימק כך את התנגדותו למנהלו.

לדבר תכלס ולייצר מצבים של Win Win

העיקרון השני הוא לדבר "תכלס". בשורה תחתונה לא צריך הסברים ארוכים ומסורבלים, לאנשים אין סבלנות והם מאבדים את הקשב די מהר. כדי להשפיע צריך להגיד את הדברים בצורה פשוטה, ברורה, קצרה ופרקטית.

ולבסוף, העיקרון האחרון הוא לייצר מצבים שבהם שני הצדדים יוצאים מורווחים, כלומר, מצב של Win Win. המשמעות היא שאותו מנהל לא מגיע לשיחה בתחושה שהוא יצטרך להילחם כדי להשיג את מה שהוא רוצה. תחושה כזאת יוצרת מצב "לעומתי" בשיחה, כלומר תחושה שזה אני לעומת האחר.

במצב "לעומתי" יכול להיות רק מנצח אחד. זהו מצב שנובע ממחשבה כגון: "אם הוא יקצה לי אנשים נוספים לפרוייקט שלי אני מרוויח, ואם הוא יסרב הוא ינצח". זוהי מחשבה שגויה, כי אנחנו לא במלחמה ובניהול יכולים וצריכים להיות שני מנצחים. המחשבה יכולה להיות: "אני אקבל אנשים נוספים לפרוייקט שלי והוא יזכה בהוקרה והערכה".

הסיפור המפורסם ביותר בהקשר הזה הוא על שיחות המו"מ להסכם שלום בין ישראל למצרים. שני הצדדים לא רצו לוותר על חצי האי סיני, אבל כאשר נבדקו האינטרסים של כל צד לעומק- ישראל רצתה ביטחון ומצרים רצתה כבוד. היה ניתן לייצר מצב של Win Win והשאר היסטוריה.

2016-05-16_0948

אז בפעם הבאה שאתם מעוניינים להשפיע שאלו את עצמכם שלוש שאלות קצרות: האם אני מתבונן גם על המציאות של האחר ומבין את נקודת מבטו? האם אני מסביר את עצמי באופן ברור, קצר ולעניין? האם ואיך אני מציג ומייצר מצב של win-win?

בהצלחה!

אתם לקראת שיחות הערכה, שינוי מבנה ארגוני? נשמח לתת לכם ייעוץ מקצועי. צרו איתנו קשר!

מחפשים השראה מקצועית בנרות?

אל תעבדו קשה, תנו לה להגיע אליכם ישירות למייל. הירשמו לניוזלטר שלנו:

הירשמו לניוזלטר שלנו: