טל סטרלינג // מרץ 5, 2017

בשנת 2015 החליט דן פרייס, מנכ"ל ומייסד חברת ההייטק האמריקאית Gravity Payments, על צעד חסר תקדים. פרייס שהקים את החברה שלו יחד עם אחיו בהיותו בן 20 בלבד, כינס מסיבת עיתונאים אליה זימן את חדשות NBC וה- New York Times, והכריז כי הוא מעלה את שכרם של כל עובדיו מ-50 אלף דולר לשנה ל- 70 אלף דולר לשנה.

עד למסיבת העיתונאים, עמד שכרו של פרייס על 1.1 מיליון דולר. במסגרת השינוי הוא החליט כי ההעלאה ל-70 אלף היא נדרשת כדי שהעובדים יוכלו לנהל "חיים נורמליים". כדי לממן את המהלך, הוא צמצם את שכרו הפרטי מ-1.1 מיליון דולר בשנה, ל-70 אלף דולר בשנה, כמו שהעניק לעובדיו.

הערכת עובדים
דן פרייס, הבוס הטוב ביותר בעולם? רק הזמן יגיד… (Seattle Weekly)

 

המהלך זכה לסיקור נלהב, פרייס זכה לאינספור ראיונות ושערים במגזינים נחשבים, מה שהוביל ללא מעט ביקורות על כך שמדובר בתרגיל יח"צני. פרייס הכחיש את הטענות ובמהלך השבוע שלאחר ההודעה, הוא קיבל 4500 קורות חיים של המועמדים שמעוניינים לבוא לעבוד בחברה שלו והעובדים הצדיעו לו. הוא זכה לכינוי של רובין הוד המודרני, הגונב מעצמו ונותן לעובדיו. האם המהלך היה מוצלח? תיכף נענה על השאלה הזו.

במדרגות השכר

גם חברת וולמארט, ענקית הקמעונאות בארה"ב, הודיעה בפברואר 2015 על עלייה רוחבית בשכר עובדיה על פי מדרגות. היא קבעה כי שכר המינימום בחברה יעלה בהדרגה ל-$10 לשעה לעובדים המסיימים קורס הכשרה, זאת בשעה ששכר המינימום הפדראלי בארה"ב עמד על $7.25, ולמנהלי המחלקות שהשתכרו עד אז $12 יועלה השכר ל-$15. מלבד זאת הוצע לעובדים השעתיים מודל השתבצות למשמרות גמיש יותר, ומתאים יותר לצורכיהם השונים.

הצעד המהפכני אירע לאחר שבשנים שקדמו לו רמת השירות ברשת ירדה, תלונות הלקוחות התרבו והרווחים החלו לצנוח. בעקבות המהלך, ב- 2016 היקף הסניפים העומדים ביעדי דירוג שירות הלקוחות שהוצבו להם עלה מ- 16% לפני השינוי ל- 75% לאחריו. המכירות חזרו לעלות והשפיעו באופן ישיר על הרווחים ועל יציבות המניות.

אז מה גרם לשיפור בוולמארט? האם מדובר בעליית השכר? האם העובד שהרוויח 7.25% לשעה וכעת מרוויח 10$ לשעה שינה את יחסו כלפי לקוחות, עבד קשה יותר והגיע לתפוקות גבוהות יותר רק בשל העלייה בשכרו? מראיונות שנערכו עם עובדים על ידי הניו יורק טיימס בחודשים שלאחר תוספת השכר עולה תמונה מעט שונה.

לצמוח עם החברה

עובדים רבים קישרו את העלייה ברמת השירות דווקא למסלולי ההכשרה וההתקדמות החדשים שנוצרו בחברה. בעקבות השינוי, העובדים זכו לקורסי הכשרה והעשרה בני שבועיים בכ-200 מרכזי הדרכה של הרשת. הם זכו להכשרה מקיפה בנושאים כמו: שירות לקוחות, ניהול סחורה והכשרות ייחודיות למחלקות השונות, ביניהן מחלקת אפיה, אלקטרוניקה, כלי בית וכו'. הם למדו כיצד לבנות תצוגות מושכות יותר ואיך להתאים את המלאי לאופי האזור בו ממוקם הסניף.

בהמשך לכך, עובדים ציינו שאם בעבר ראו בעבודה בוולמארט כתחנת מעבר, כעת הם רואים כיצד יוכלו להתקדם בחברה ולצמוח איתה. גארט ווטס, בן 22 שקודם לאחרונה לתפקיד מנהל לקוחות בסניף וולמארט בפייטוויל אמר: "התחלתי לעבוד בוולמארט לפני שנה כי רציתי עבודה שיכולה להפוך לקריירה של ממש". השאיפה של ווטס כיום היא להגיע לתפקיד של עוזר מנהל סניף המשתכר 48 אלף דולר בשנה.

כאשר בוצע סקר שביעות רצון עובדים לגבי העלייה בשכרם, ענו כי איכות חייהם לא השתנתה. יחד עם זאת, העובדה שמנכ"ל החברה יזם את מהלך העלייה בשכר והודה ששכרם עד כה היה נמוך מדי, היא משמעותית בעיניהם. הם מרגישים שכעת הנהלת החברה רואה אותם ומשקיעה בהם גם במחיר איבוד רווחים, שבאופן טבעי נוצר בעקבות הצורך לשלם משכורות גבוהות יותר.

במילים אחרות, נראה שלא עליית השכר עצמה גרמה לשינוי הנצפה ברמת השירות והמוטיבציה של העובדים, אלא תחושת העובדים כי יש מי שמשקיע בהם, רואה אותם ומאמין בהתפתחותם בחברה.

הערכת עובדים
עובדים רבים צמאים להגשמה, לצמיחה ולתחושה שהם נראים בעיניי ההנהלה. (Shutterstock)

 

סקר שביעות רצון עובדים – האם המהלך של פרייס הצליח?

נחזור לפרייס. במהלך החודשים שלאחר ההכרזה של פרייס, החברה הגדילה את מספר לקוחותיה ורשמה עלייה של 55% לעומת עלייה של 5% ב- 2014. הכנסות החברה גדלו ב- 35%, ורווחי החברה טיפסו מ-3.5 מיליון דולר ל6.5 מיליון דולר, וזאת על אף ההוצאות הרבות שנגרמו לחברה בשל העלייה בשכר העובדים. למעט שני עובדים שעזבו את החברה, העובדים היו מרוצים ושיבחו את פרייס על המהלך.

אבל לכל מי שחגג את הצלחת המהלך נכונה אכזבה קשה. בחינת 2016 העלתה כבר תמונה מעט שונה: במהלך 2016 שיעור נטישת הלקוחות עלה, ורווחי החברה ירדו ב- 7%. סקר שביעות רצון עובדים אשר הראה עלייה חדה במדד זה מיד לאחר תוספת השכר, הראה כעת חזרה לשיעור הבסיס שלפני העלייה בשכר.

אחוזי שימור העובדים נותרו גבוהים וכמעט שלא נרשמו עזיבות מאז העלייה בשכר, אך נתון זה לאו דווקא מצביע על מגמה חיובית. נראה שפרייס יצר כלוב זהב בו עובדים נמנעים מלעזוב את החברה על אף שחיקה בתפקידם ועל אף היעדר מוטיבציה, רק בשל המשכורות הגבוהה שהם מקבלים ויודעים שלא יקבלו במקום עבודה אחר.

למי יש מוטיבציה?

נראה כי על אף השינוי החיובי ההתחלתי אותו הראתה החברה ב- 2015, בחינה מעמיקה בפרספקטיבה רחבה יותר של זמן, מעלה תמונה שונה.

בתור מאמינה נלהבת ביצירת תחושת מחוייבות ומשמעות בקרב העובדים וביצירת מוטיבציה פנימית שמובילה לתפוקות גבוהות יותר, עולה השאלה האם ניתן לשמר מוטיבציה לאורך זמן על ידי גורם חיצוני כמו שכר? מחקרים חוזרים ומוכיחים (וגם אנחנו כתבנו על זה) כי מוטיבציה פנימית היא משמעותית ויציבה הרבה יותר מאשר מוטיבציה שמקורה הוא חיצוני. פרייס אמנם עשה צעד דרמטי ומהפכני, אך הוא שינה את הדבר שהכי קל לשנות – השכר. קשה ומאתגר יותר לגרום לעובדים שלך לרצות לבוא לעבודה יום אחרי יום תוך רצון אמיתי ופנימי לתרום ולתת מעצמם למען החברה.

לפרייס היו כוונות טובות, אין ספק. הוא האמין שהוא משקיע בעובדים ונותן להם מה שהם צריכים. אך הוא לא השכיל לעשות את מה שוולמארט עשו – תוספת שכר דיפרנציאלית שבאה יחד עם תחושת הערכה, אכפתיות, אופק קידומי והבנה שיש לאן להתפתח בחברה.

מלאים בכוונות טובות אבל מרגישים שאתם זקוקים להכוונה? אנחנו כאן בשבילכם.

מחפשים השראה מקצועית בנרות?

אל תעבדו קשה, תנו לה להגיע אליכם ישירות למייל. הירשמו לניוזלטר שלנו:

הירשמו לניוזלטר שלנו: